Préambule

Tout processus de planification stratégique qui se respecte s’assurera d’élaborer une proposition de valeur attrayante pour la clientèle. En anglais, on fait souvent référence au USP (Unique Selling Proposition). Bien sûr, ce USP, ou proposition de valeur, devra être repris de façon systématique par la force de vente et sera mis de l’avant dans toutes les communications faites à la clientèle, c.-à-d., site internet, brochures, catalogues, etc. L’objectif étant que la clientèle nous associe à notre proposition de valeur qui, évidemment, sera très distinctive. La proposition de valeur servira par la suite de matière première pour l’élaboration de la promesse de marque, autrefois appelée slogan.

Les constituants de la proposition de valeur

La proposition de valeur doit répondre à trois questions que se pose le client.

1. Vous comblez lequel de mes besoins importants ou encore, vous résolvez lequel de mes problèmes importants ?

2. Par la suite, la sempiternelle question « What’s in it for me » ou, en français, quel est MON avantage évident et irréfutable si je fais affaire avec vous ?

3. Comment vous démarquez-vous de mes autres fournisseurs (vos concurrents) ?

Votre réponse, votre proposition de valeur, ne doit pas nécessairement compter trois éléments distincts. Très souvent, un seul élément (ou deux) peut répondre aux trois questions du client. Par exemple, un de mes clients a comme proposition de valeur d’offrir des meubles sur mesure au prix des meubles standards.

1. Ses clients ont besoin de meubles sur mesure.

2. Le client les paiera moins cher.

3. Il est bien moins cher que les autres fournisseurs du client (identique à 2).

Mode d’emploi

1-Besoin et/ou problème

La première étape consiste à bien se renseigner sur les besoins et problèmes réels de sa clientèle. Comme le dit si bien un de mes clients, il n’y a rien de pire qu’une excellente solution à un problème inexistant! Il y a plusieurs façons de se renseigner, mentionnons ; interviews, sondage, observations, etc. Sur ce sujet, je vous recommande de prendre contact avec IDP (Institut de Développement de Produit), ils ont un atelier des plus pertinents sur le sujet.

Je veux attirer votre attention ici sur les besoins conscients et les besoins inconscients des clients. Ce qu’il y a de fâcheux avec le besoin conscient du client c’est qu’il vous le mentionnera de la même façon qu’il le mentionnera à tous ses autres fournisseurs. Tous les fournisseurs, vous y inclus, travaillerez à combler le besoin conscient du client. Arriverez-vous à faire beaucoup mieux que vos concurrents et avant eux? Peut-être.

Laissez-moi maintenant vous parler des besoins inconscients des clients. Steve Job, fondateur de Apple, était convaincu que s’il arrivait à miniaturiser un ordinateur portable au point où l’utilisateur pourrait le mettre dans sa poche, il aurait beaucoup de succès avec ce produit. Ainsi est né le iPhone. Ai-je besoin de préciser que Steve Job avait vu juste?

Steve Job disait à qui voulait l’entendre que c’était idiot de faire des groupes de discussion avec des clients puisqu’aucun client n’avait la moindre idée de ce que son équipe de développement de produits était capable de faire. Très juste. Par contre, faire des groupes de discussion pour améliorer un produit existant, Steve Job en faisait des tonnes et c’est ce qui nous a amené le iPhone 2, 3 …11. Lorsque le client a le produit dans les mains, il lui est très facile de dire ce qu’il aime et n’aime pas.

Lorsque je mentionne cet exemple, plusieurs de mes clients me disent « Bien oui Richard, mais nous ne sommes pas Apple et surtout, nous n’avons pas leurs moyens ». D’accord, allons-y donc avec un exemple plus accessible.

Problèmes conscients et problèmes inconscients. Ma belle-mère a 88 ans et, ses forces déclinantes, elle a beaucoup de difficulté à transporter ses sacs d’épicerie. Elle fait donc livrer son épicerie chez elle. Le service existe, elle le sait et elle l’utilise. Par contre, une fois les sacs livrés chez elle, elle a de la difficulté à les soulever, les mettre sur la table, défaire et ranger tous les articles. Il ne lui viendrait pas à l’idée de demander à son épicier de l’aider à ranger son épicerie, le service n’existe pas. Par contre, l’épicier qui lui offrirait un tel service aurait toute son attention.

Ma conclusion toute personnelle : le groupe de discussion (ou le sondage) est excellent pour faire de l’innovation incrémentale, c’est-à-dire améliorer un produit existant. L’observation des clients est excellente pour faire de l’innovation radicale, c’est-à-dire inventer quelque chose de tout à fait nouveau qui changera les règles. L’avantage de l’innovation radicale c’est que vous serez probablement seul à proposer votre invention au client.

2-What’s in it for me

Une fois identifiés les besoins et problèmes conscients et inconscients de vos clients, vous devez sélectionner ceux (celui) sur lesquels vous avez le plus de chance de réussir. Inventer un iPhone pour Steve Job, c’était jouable. Il se serait probablement planté à essayer d’inventer un nouveau vaccin contre la COVID 19 puisque ce n’était pas du tout son champ d’expertise.

Quels sont vos secteurs d’excellence, quel est votre core business? Vous devez vous appuyer là-dessus pour choisir votre bataille. En quoi êtes-vous de beaucoup supérieur à la grande majorité de vos concurrents. On se développe dans ses forces, jamais dans ses faiblesses. Vous devrez identifier un besoin ou un problème de vos clients qui, pour être résolu, fera appel à une expertise que vous êtes seul (ou presque) à détenir.

Lorsque ce sera fait, vous devrez prouver de façon incontestable à votre client qu’il sera mieux servi chez vous que n’importe où ailleurs. Votre produit est plus robuste et fiable que ceux de vos concurrents, offrez une garantie plus longue que celle de vos concurrents. Vous livrez beaucoup plus rapidement que vos concurrents, garantissez votre délai de livraison et réduisez le prix demandé si vous ne le respectez pas. Etc.

N’oubliez pas, une solution parfaite à un problème inexistant, ou très peu important, c’est un coup d’épée dans l’eau. Assurez-vous de travailler sur un réel besoin ou sur un réel problème pour le client.

3-Se démarquer des concurrents

Il y a quelques années un client m’a raconté l’anecdote suivante. Un de ses représentants a pris rendez-vous avec un client potentiel. Lors de sa présentation, le représentant était très fier de dire que son produit était le seul sur le marché qui pouvait se réinitialiser sans intervention humaine. Le client s’est mis à rire et lui a dit que deux de ses concurrents offraient la même chose. Comme le représentant ne semblait pas croire le client, ce dernier est allé chercher dans son entrepôt deux exemplaires de la concurrence qui étaient équivalents à ce que le représentant proposait. Inutile de dire qu’il n’y a pas eu de transaction lors de cette rencontre. Pire, le représentant (et mon client) a perdu sa crédibilité.

Pour se démarquer de la concurrence, il faut commencer par bien les connaître. Qui sont-ils, qu’offrent-ils, quelle est leur garantie, ont-ils le produit en inventaire, leurs produits sont-ils aussi robustes que les nôtres, ont-ils une gamme de produits aussi étendue que la nôtre, etc.

Un de mes clients m’a déjà dit que dans la description de tâches de ses représentants, ceux-ci devaient passer 50% de leur temps à vendre ses produits aux clients et l’autre 50% du temps devait être passé à récolter des informations sur le marché. Mieux on connaît l’adversaire, plus on a de chances de remporter la mise.

Lorsque c’est possible, pourquoi ne pas acheter, de façon anonyme bien sûr, des produits ou services de vos concurrents? Cette façon de faire vous permettra de constater leurs lacunes bien sûr, mais aussi les éléments sur lesquels ils font peut-être mieux que vous. J’ai fait cela à maintes reprises dans mon entreprise et lorsque nous découvrions qu’un concurrent faisait mieux que nous sur un aspect ou un autre cela stimulait fortement mon équipe à non seulement combler le manque, mais dépasser le concurrent.

Encore une fois, vous devrez prouver que ce que vous prétendez est vrai et que vous êtes bien meilleur que l’ensemble de vos concurrents sur l’aspect où vous avez choisi de vous démarquer et qui, bien sûr, correspond à un besoin ou à un problème réel de votre client.

En terminant, n’oubliez pas que de faire miroiter à vos clients que vous êtes le meilleur en tout, lorsque ce n’est pas tout à fait la vérité, vous disqualifiera pour faire affaire avec eux.

J’espère que ce court article vous donnera des idées pour élaborer ou préciser votre proposition de valeur. Si vous sentez le besoin de discuter sur ce sujet ou sur un autre, n’hésitez pas à me contacter, je prends toujours beaucoup de plaisir à discuter avec des entrepreneurs.

Merci de votre attention,