Transcription de la vidéo :

 
FAB-BEC est allé de l’avant en acceptant d’investir et de répondre favorablement à la demande du client, 15 000 boîtes.

 
Du fait de l’urgence de la commande poussée par le client, l’achat des robots soudeurs a été lui aussi précipité.
Cela a provoqué de nombreux problèmes dans l’implantation et la mise en route de ces équipements.

Au fil du temps les meilleures ressources de l’entreprise étaient mobilisées autour de ce projet pour réussir à démarrer les équipements.

La meilleure des ressources, le meilleur des employés, n’avait pas nécessairement toutes les compétences techniques pour la programmation par exemple, sachant que c’était un équipement tout à fait nouveau.

Par conséquent, l’implantation n’a pas été un gros succès en termes de qualité. La soudure était commencée par le robot puis devait être terminée à la main. Les coûts ont donc été supérieurs à ceux prévus et donc cela a occasionné beaucoup de délais.

 
Au bout de 15 mois, seulement 9 000 unités avaient été livrées au lieu de 15 000 en 12 mois.
Ceci a provoqué l’arrêt de la commande de la part du client et s’en est suivi des poursuites judiciaires des deux côtés… L’horreur.

24 mois après l’achat de ce robot, une bâche a recouvert la machine puisqu’elle n’était plus utilisée.
Le robot a été revendu 15% du prix initial !

 
Dans ce laps de temps l’entreprise a connu divers problèmes, même au sein de ses contrats réguliers, du fait que les meilleures ressources étaient occupées autour de la nouvelle technologie. Ces employés n’avaient plus de temps pour s’occuper des commandes régulières.
Une commande simple à gérer à l’origine devenait un problème difficile à surmonter.

 
Lors de mon arrivée dans l’entreprise pour une réflexion stratégique, celle-ci avait des difficultés financières et perdait de l’argent.
Le volume d’affaires avait diminué et elle se trouvait en déficit.

On a fait un exercice stratégique et on a défini rapidement et précisément les paramètres à respecter pour l’entreprise.

Des personnes aptes dans des travaux à utiliser de multiples procédés.

Ex : Si je poinçonne une pièce c’est un procédé, si je la plie sur une presse plieuse, c’est un procédé, si je soude, si je fais un traitement thermique ce sont d’autres procédés nouveaux.
Ils recherchaient des missions avec un minimum de 3 procédés, idéalement 5-6-7.
Dans les paramètres importants, un niveau de précision élevé est requis pour ces personnes.

Et enfin, elles sont efficaces dans les courtes et moyennes séries.
Courte série pour une fabrication d’une dizaine d’exemplaires et moyenne série pour 600-700 exemplaires.
Mais lorsqu’on arrive à 15 000 exemplaires, cela demande une technologie qui n’est pas encore connue de ces personnes.

 
Cela a fait l’effet de redémarrer une nouvelle entreprise tout en continuant avec l’actuelle existante.
Ils n’ont pas été capables de faire les deux simultanément et se sont repositionnés dans leur secteur d’excellence.

 
À partir de ce moment, nous avons créé une grille d’évaluation des missions qui leur étaient soumises et ils se sont rendus compte que certaines de ces missions n’étaient pas dans leur secteur d’excellence. On arrête à ce moment-là de poursuivre celles-ci.

On va faire le focus sur les secteurs où nous sommes bons, et au lieu d’être réactif aux commandes qui entrent, on va être pro actif en essayant de solliciter les clients et les commandes qui correspondent à nos secteurs d’excellence.
Il n’y a plus de difficulté à faire face à la concurrence et arriver avec des prix compétitifs.

 
En conclusion, l’entreprise a retrouvé très rapidement son volume d’affaires, sa rentabilité à laquelle elle était habituée.