Au cours des dernières semaines, j’ai reçu nombre d’appels de clients que j’ai accompagnés dans leur planification stratégique au cours des dernières années. Tous, à peu de choses près, me tenaient les mêmes propos : « la crise sanitaire a tellement changé la situation dans mon industrie que mon plan stratégique ne tient plus la route ». Pour plusieurs d’entre eux, c’est malheureusement vrai. Est-ce à dire qu’il faut jeter l’ancien plan à la poubelle et tout recommencer? Je ne crois pas. Par contre, il faudra définitivement actualiser vos stratégies et votre plan d’action. Voici quelques recommandations pour que vous puissiez rapidement procéder à l’actualisation de votre plan avec votre équipe.
L’image plus bas est une synthèse des étapes de mon processus stratégique que j’ai l’habitude de suivre en retraite fermée. Pour chacune des étapes, j’indiquerai le pourcentage de chances que cette étape soit à réviser dans votre entreprise. Évidemment, chaque cas est différent des autres.
Le diagnostic (à réviser à 100%)
C’est certain que la pandémie a fait bouger votre diagnostic initial. Beaucoup de choses ont changé et il faut refaire le SWOT (Strengths, Weakenesses, Opportunities ans Threats) – forces, faiblesses, occasions et menaces. Quelques exemples parmi bien d’autres :
- Les forces (ou secteurs d’excellence) : si l’expertise constituant un de vos secteurs d’excellence a quitté l’entreprise en même que ceux qui la détenaient, ce sera à revoir.
- Les faiblesses : un site non transactionnel n’était peut-être pas vu comme une faiblesse il y a quelques mois. Est-ce encore le cas?
- Occasions d’affaires : si développer le segment restauration était vue comme une belle occasion d’affaires il y a quelques mois, eh bien … il faudra maintenant trouver autre chose!
- Menaces : la COVID-19 n’était pas du tout sur les radars en début d’année et je crois que c’est maintenant devenu la principale menace pour la plupart d’entre vous.
La raison d’être… (à réviser à 70%)
(… que plusieurs confondent avec la mission). La raison d’être est beaucoup plus large et générale que la mission. Par exemple, la raison d’être de votre entreprise pourrait être de contribuer à dépolluer la planète et votre mission de remplacer tous les produits jetables du segment de la restauration par des produits durables. Dans cet exemple, la raison d’être demeurera, mais la mission pourrait devoir s’adapter à la nouvelle réalité de la COVID et délaisser temporairement le marché de la restauration pour cibler un marché moins affecté.
Cependant, pour plusieurs entrepreneurs la pandémie a eu l’effet d’un « wake-up call » et certains remettent de plus en plus en question le modèle économique consumérisme actuel. Cette remise en question pourrait vous faire réviser votre raison d’être strictement économique (croissance, rentabilité, domination, etc.) pour une raison d’être plus progressiste axée sur une plus grande justice sociale entre les humains et/ou une planète plus en santé. Je traiterai de la mission d’entreprise un peu plus loin.
Les valeurs (à réviser à 10%)
Les valeurs profondes de l’entreprise ne sont jamais influencées par la « saveur du mois », elles constituent l’ADN de votre entreprise. Est-ce que la COVID-19 modifiera vos valeurs, je ne crois pas. Il est donc très peu probable que vous ayez à changer quoi que ce soit à vos valeurs actuelles. Par contre, les temps difficiles ont fait en sorte que plusieurs entrepreneurs ont dû apprendre à s’entraider. Des fournisseurs ont aidé leurs clients et vice-versa. Plus encore, certains concurrents ont baissé la garde et se sont entraidés entre eux. Est-ce que la solidarité devra être ajoutée à vos valeurs?
Le core business (à réviser à 10%)
Le choix du core business s’appuie sur l’adéquation de trois éléments : la raison d’être, les secteurs d’excellence et la demande du marché. Si aucun de ces trois éléments n’a bougé depuis la COVID-19, il n’y a aucune raison de modifier votre core business.
Par contre, si votre marché s’est effondré, il faut prioritairement rechercher un nouveau marché sans bouger votre core business. Par exemple, votre core business est « Produit » et votre produit stratégique est « Systèmes de filtration de l’air ». Disons que vous aviez l’habitude de vendre vos produits principalement dans le secteur de la restauration, celui-ci s’étant effondré, vous devriez commencer par chercher de nouveaux segments de marché pour vos produits, quitte à adapter un peu vos produits à ce nouveau segment. Vous devriez donc prioriser la recherche de nouveaux segments de marché bien avant de vous mettre à fabriquer d’autres produits. Évidemment, si votre core business est autre que « Produit » un raisonnement différent devra s’appliquer. En fait, après la raison d’être, le core business doit être la dernière chose à faire bouger.
La niche (à réviser à 25%)
La niche est habituellement une partie seulement du core business (plus général), une spécialisation en fait. Si je poursuis sur l’exemple précédent ; système de filtration d’air pour les restaurants indique peut-être que vous vous spécialisez dans les systèmes de petites capacités. Si le secteur de la restauration est effondré, votre premier réflexe devrait être de trouver un autre secteur dont les besoins sont similaires (petites capacités). Si ce secteur n’existe pas, ce qui est peu probable, votre premier réflexe devrait être d’agrandir un peu votre niche en demeurant dans le core business initialement retenu.
En fait, le principe est simple, le core business a été choisi en adéquation avec vos secteurs d’excellence. Peu importe ce que vous choisirez de faire, vous devrez affronter des concurrents, aussi bien le faire sur un terrain de jeu que vous maitrisez, c’est-à-dire, en choisissant une niche qui utilisera vos secteurs d’excellence.
Démarcation (à réviser à 25%)
Je le répète, si aucun des trois paramètres suivants n’a changé ; raison d’être, secteurs d’excellence et demande du marché, la démarcation choisie initialement devrait demeurer la même. Si vous avez modifié un peu le marché visé, comme dans l’exemple plus haut, il est bien possible que vous deviez ajuster un peu votre stratégie de démarcation, à moins que les besoins de ce nouveau segment de marché soient identiques aux besoins du segment que vous quittez. Par exemple, deux clients peuvent acheter la même voiture pour des raisons très différentes. Le premier l’achètera pour sa tenue de route exceptionnelle et le deuxième l’achètera pour sa très haute sécurité. C’est la même voiture, mais en fonction des besoins spécifiques elle devra être présentée de façon différente à des acheteurs différents. Il est donc possible que votre même produit doive être présenté différemment à un nouvel acheteur dont les besoins sont différents de vos acheteurs habituels.
USP (unique selling proposition) et signature (à réviser à 25%)
Si vous avez bougé votre stratégie de démarcation, votre USP et votre signature devront également être modifiés. Dans le cas contraire, ce n’est pas nécessaire.
À titre d’information, voici la chaine logique de ces étapes.
- Le core business et la niche ont principalement été choisis en s’appuyant sur vos secteurs d’excellence. Vous voulez affronter vos concurrents dans ce que vous maitrisez le mieux.
- Ces secteurs d’excellence devraient être mis à contribution afin de vous démarquer et mieux répondre aux besoins essentiels de vos clients cibles.
- Cette démarcation devra répondre aux trois axes du USP
- Quels besoins du client je comble ou quel problème du client je règle
- Quel est l’avantage pour le client d’utiliser mes produits et mes services
- En quoi je me démarque de la concurrence
- La signature est un condensé de quelques mots du USP, par exemple « On trouve de tout, même un ami »
Les cibles Ansoff (produits, clients, régions) (à réviser à 75%)
Même si les trois paramètres (la raison d’être, les secteurs d’excellence et la demande d’un marché) n’ont pas bougé il est bien possible que deviez ajuster vos cibles prioritaires. Peut-être que certains de vos segments de clientèle sont beaucoup plus impactés que d’autres par la COVID-19 et que le risque de mauvaises créances vous amènera à revoir vos cibles. Peut-être que certains de vos produits sont devenus beaucoup plus faciles à vendre (ou à l’inverse, beaucoup plus difficiles à vendre) et que vous voudrez revoir vos priorités, etc.
À ne pas oublier : si vous offrez une rémunération incitative à vos représentants des ventes, celle-ci devrait être revue pour mieux s’arrimer à vos nouvelles cibles.
Mission (à réviser à » 10%) – vision (à réviser à 0%)
Commençons par démêler les choses. La raison d’être c’est ce pour quoi l’entreprise existe, son objectif ultime. La mission, quant à elle, explique comment l’entreprise compte s’y prendre au cours des prochaines années pour réaliser sa raison d’être. La mission, ce comment s’y prendre, est beaucoup plus sujet à évoluer dans le temps que la raison d’être elle-même. Quant à la vision, c’est ce que l’entreprise souhaite devenir sur un horizon temps plutôt lointain (25 ans par exemple).
Prenons l’exemple fictif de notre fabricant de systèmes de filtration d’air.
Raison d’être : contribuer à une planète plus en santé
Mission : concevoir, fabriquer et commercialiser des systèmes de filtration d’air dont la consommation énergétique est presque nulle, principalement pour le secteur de la restauration.
Vision : devenir la référence pour tous les bâtiments LEED du Canada d’ici 2045.
Pour cet exemple fictif, je ne crois pas que la raison d’être doive être ajustée puisque c’est une raison d’être progressiste et non consumériste. Par contre, il est bien possible que la mission bouge un peu, notamment en ce qui concerne le secteur de la restauration. Pour ce qui est de la vision (horizon de temps long, 25 ans), je crois qu’en 2045 nous aurons tous oublié « l’incident » de la COVID-19, donc votre vision long terme ne devrait pas changer. Par contre, si votre vision fait référence à une période plus courte, 5 ans par exemple, il est fort possible que vous ayez à la modifier.
Élaguer (réviser à » 25%)
L’élagage est une partie trop souvent négligée en processus stratégique. En fonction de tous les changements retenus dans les étapes précédentes, y a-t-il des :
- Produits, services
- Clients
- Régions
- Inventaires
- Équipements
- Employés
- Bâtiments
… qui ne vous seront plus utiles et dont vous devrez vous départir. N’oubliez pas, il vaut mieux solder à 60,000$ un équipement qui vaut 100,000$ aux livres que de le garder inactif à ramasser la poussière. La perte de 40,000$ vous permettra d’économiser 9,200$ d’impôts (23%) et vous encaisserez 60,000$ que vous pourrez utiliser de bien meilleure façon.
Coordonner l’entreprise (à réviser à » 95%)
Compte tenu de tous les changements (petits ou grands) que vous avez prévu faire aux étapes précédentes, vous devrez maintenant coordonner la réalisation de ceux-ci dans toutes les fonctions de votre entreprise. Est-ce que votre modèle d’affaires devra être révisé? Par exemple, devra-t-on privilégier la vente directe via notre site plutôt que via des distributeurs? Etc.
De façon plus systémique, voici les questions à vous poser pour chacune des fonctions de votre entreprise.
- Pour réaliser les changements retenus et les nouveaux objectifs établis, est-ce que je devrai donner un important coup de barre dans cette fonction? Et si oui, lequel?
- Si je ne fais rien dans cette fonction, est-ce que cela m’empêchera de réaliser les changements et les objectifs qui ont été décidés?
- Est-ce qu’à la tête de cette fonction j’ai une personne imputable, compétente et disponible pour faire les changements?
- Serait-il mieux d’impartir en tout ou en partie ce que fait cette fonction ou, à l’inverse, de rapatrier à l’interne ce que nous faisons faire à l’extérieur?
Voici une liste des fonctions pour lesquelles vous devriez vous poser ces quatre questions.
| Marketing | Pré-production | Ressources humaines |
| Ventes | Production (opérations) | Administration, finance |
| Soumission | Service à la clientèle | Logistique |
| R&D produit ou procédés | Informatique | Web |
Les enjeux critiques (à réviser à » 95%)
Nul doute que l’étape précédente a fait ressortir de multiples actions, ou correctifs, ou ajustements à effectuer. Il faut maintenant prioriser parmi tout ce qui a été noté, les actions les plus importantes à faire. Le grand danger ici est de s’éparpiller dans une multitude d’actions disparates. Appliquez la loi de Pareto et choisissez 20% des actions qui vous donneront 80% des bénéfices.
Très important, mettez par écrit votre plan d’action stratégique. Voici un exemple fictif d’une partie du plan d’action stratégique sur un enjeu critique :
Il ne me reste plus qu’à vous souhaiter tout le succès que vous méritez dans la révision de votre planification stratégique et la mise en œuvre de votre nouveau plan d’action stratégique.
Au besoin, n’hésitez pas à me contacter.
En ces temps difficiles, il faut se serrer les coudes et s’entraider.
Merci
