1- Mission, essentiel dans une planification stratégique
Si on demandait à l’ensemble des employés quelle est la mission de l’entreprise, la majorité d’entre eux répondraient qu’ils n’en ont pas la moindre idée. Quelques-uns, les plus anciens, diraient « Oui, oui, on a travaillé là-dessus il y a quelques années … », mais ils ne se souviendraient plus des conclusions et encore moins de l’énoncé exact.
Le PDG conclurait probablement « De toute façon ça ne doit plus être bon » indiquant de ce fait que lui-même a complètement oublié la chose.
Une mission cohérente est une composante fondamentale d’une planification stratégique.
2- On a tous « de la broue » dans le toupet
Tout le monde court, personne n’a le temps de réfléchir et on éteint constamment des feux qui ont une fâcheuse tendance à se rallumer. Quand on arrive au travail le matin, on ne sait pas trop de quoi la journée va être composée, on est en mode réaction toute la journée et lorsque celle-ci se termine, on est épuisé avec en prime le sentiment de n’avoir rien accompli. Pour couronner le tout, la rentabilité de l’entreprise est marginale!
Un plan stratégique identifie clairement les activités à prioriser et celles à élaguer. Ceci a toujours un impact significatif sur la rentabilité.
3- Notre développement est axé sur ce que demande le client
C’est tellement plus simple! On n’a pas à courir après les clients, ils viennent à nous avec toutes sortes de demandes et on a qu’à les accepter. De toute façon, le client a toujours raison, n’est-ce pas? NON. Selon moi il manque deux mots à cette maxime : le client qualifié et raisonnable a toujours raison.
Qualifié = ses besoins et ses demandes sont en ligne avec notre expertise « core business ». Oupsss…
Raisonnable = gros bon sens. Dire oui à un client non raisonnable peut vous mener directement à la faillite.
Les clients aiment bien se débarrasser de leurs problèmes en mettant « le singe » sur les épaules de quelqu’un d’autre, n’importe qui, souvent le premier venu. Si ce « singe » correspond à vos secteurs d’excellence, c’est parfait. Dans le cas contraire, vous travaillerez dans vos faiblesses et votre client finira par vous « flusher » pour un concurrent plus efficace qui lui, est probablement dans ses secteurs d’excellence.
Il est fréquent que le plan stratégique identifie les demandes provenant de clients auxquelles il faut simplement dire non. Encore une fois, la rentabilité en sera rehaussée.
4- Boss, on est trop cher!
Nos représentants chantent tous la même chanson « on est trop cher ». Ma façon de voir les choses est la suivante. Il n’y a probablement que très peu de différence, voire aucune, entre ce que proposent vos concurrents et ce que propose votre entreprise. S’il y en a une, le client ne la voit pas. Dans ce cas, la seule chose intelligente qui reste à vos clients est de choisir le moins cher! Si, selon lui, toutes les offres sont équivalentes pourquoi paierait-il plus cher?
Autre possibilité, vous vendez du haut de gamme et votre force de vente a l’habitude de vendre de l’entrée de gamme. Conséquence, ils ne savent pas comment faire ressortir la valeur ajoutée de votre offre et le client trouve votre proposition trop chère.
Une planification stratégique identifie la meilleure façon de se démarquer de la concurrence en tenant compte de la spécificité de l’entreprise.
5- Certains concurrents vendent moins cher que notre prix coutant
Ça ressemble à ce qui précède, mais c’est complètement différent. Votre modèle d’affaires est-il optimal? Vous fabriquez tout vous-mêmes, vous en êtes même fier, et vous offrez, de surcroit, beaucoup de sur mesure, d’options, etc. Vos concurrents eux, ont choisis d’écrémer le marché en n’offrant que les meilleurs vendeurs et font tout fabriquer en Chine à gros volumes et à tout petit prix.
Votre modèle d’affaires doit être cohérent avec votre proposition de valeur (positionnement). Si vous vendez des produits « mainstream » standards à fort volume ceci commande un modèle d’affaires complètement différent de celui de vendre des produits nichés, haut de gamme et sur mesure.
Depuis plusieurs années maintenant, les processus stratégiques « sérieux », adaptent le modèle d’affaires aux stratégies choisies par les entreprises.
6- Les ventes stagnent (déclinent) et les profits sont faméliques
Pourtant, il y a quelques années (2-3 ans) vous aviez le vent dans les voiles. Les choses changent rapidement de nos jours. À cette époque vous vous disiez « J’ai une formule gagnante et on ne change pas une formule gagnante ». Personnellement, je déteste cette maxime. Quand doit-on la changer? Quand elle est « périmée »? Quand le concurrent a introduit une bien meilleure formule que la vôtre et qu’il vous « vole votre lunch »?
Quand on attend que ça se produise, on joue défensif. On essaie de ne pas perdre plutôt que d’essayer de gagner. Bonne chance!
Anecdote : Il y a très (très) longtemps, le président de Sony était au centre de recherche qui avait développé le tout premier baladeur de l’entreprise (c’est vieux ça!). Tous fêtaient la vente de la 10 millionième unité. En levant sa coupe de champagne pour célébrer l’évènement avec l’équipe, il leur a dit ceci « j’aimerais que vous inventiez un appareil qui va faire mourir notre baladeur ». Malaise. L’équipe devait se dire que le président était devenu fou, mais il a ajouté ceci « vous êtes conscients que devant notre succès tous nos concurrents essaient d’inventer quelque chose qui rendra notre baladeur obsolète. Ce n’est qu’une question de temps avant que cela se produise. J’aimerais que ce soit nous qui le fassions. Remplacer notre vache à lait par une autre vache à lait, c’est le mandat que je vous donne».
Malheureusement pour eux, ce n’est pas Sony qui a réussi l’exploit, iPod, ça vous dit quelque chose?
Personnellement, je trouve malheureux d’attendre si longtemps avant d’amorcer une planification stratégique.
7- « Me too », ennemi de tout plan stratégique
Votre R&D consiste à copier ce que vos concurrents font (reverse engineering) pour pouvoir dire aux clients « me too » j’offre ça. Malheureusement, le temps de copier la chose, fait en sorte que le concurrent a déjà pris une part de marché importante avant que vous puissiez vous aussi offrir votre « me too ». Très difficile de convaincre un client de prendre la place de son fournisseur (votre concurrent) si vous offrez la même chose que lui. Quel est donc l’avantage de votre client de changer « quatre trente sous » pour une piastre? Comme le disent souvent les clients « What’s in it for me? ».
Il existe une dizaine de pistes pour générer de l’innovation dans une entreprise. Votre plan stratégique devrait minimalement en prioriser une.
8- Quels sont les enjeux principaux de l’entreprise (défi)?
Quand on demande à l’équipe de direction quels sont les principaux défis que l’entreprise devra relever au cours des prochains 2-3 ans, chaque directeur a sa propre version. Pour le contrôleur c’est l’implantation d’un nouvel ERP, pour le directeur d’usine c’est l’automatisation des équipements, pour le directeur des ventes c’est de faire fabriquer en Chine afin d’avoir les meilleurs prix, etc. Le PDG quant à lui bien, euh …. c’est variable, ça dépend du contexte et malheureusement le contexte change tout le temps! Résultat ; on amorce beaucoup de choses et on ne termine rien.
Un bon plan stratégique compte peu d’enjeux et peu d’actions stratégiques, mais il priorisera ce qui est le plus porteur et le plus pertinent, ce qui vous évitera de vous éparpiller.
9- La main gauche ne sait pas ce que fait la main droite
L’expression vient d’un de mes clients qui avait connu une très forte croissance (+ de 40%/an) dans les derniers 2-3 ans (acquisitions et croissance organique). Les choses roulaient à 100 à l’heure et on n’avait pas beaucoup de temps pour faire des réunions et/ou des sessions d’informations. Dans ce cas précis, le PDG avait une vision claire et cohérente de ce qu’il voulait que son entreprise devienne. Comme il n’était pas souvent au bureau, il était le seul à voir le portrait complet.
Ses directeurs prenaient tous les jours des décisions à partir des informations qu’eux avaient (difficile de prendre en compte ce qu’on ne connait pas). Un exemple parmi bien d’autres : le contrôleur poursuivait ses recherches pour trouver le meilleur logiciel ERP (Enterprise Ressources Planning) alors que l’entrepreneur avait déjà décidé de déployer dans toutes ses unités d’affaires l’ERP utilisé par la dernière entreprise acquise.
Strageco peut accompagner votre équipe de direction pour s’assurer que le plan stratégique se réalise et que chaque département se coordonne aux autres dans l’entreprise.
10- Cibler : produits services, clients, régions géographiques
On demande au directeur des ventes quels sont les produits (services) stratégiques, les clients et les régions prioritaires. Petit silence, suivi d’un flot de paroles qui ressemble à une grosse liste d’épicerie. Dans un cas, le directeur en question a même éclaté de rire à la fin en disant « Ouais, on n’a pas vraiment de priorités ».
Pour moi, vouloir tout développer est équivalent à ne rien développer.
Une bonne stratégie d’affaires vous permettra de choisir ce que vous prioriserez et ce que vous délaisserez et, croyez-en mon expérience, un est aussi important que l’autre.
11- Bonis non axés sur le vrai bénéfice
« C’est drôle, je paie de plus en plus de bonis à mon équipe et je fais de moins en moins d’argent » Aouch!
Un exemple parmi bien d’autres. L’entreprise paie un % fixe sur les ventes faites par ses représentants. Disons 1%. Le pourcentage est uniforme, peu importe la rentabilité du produit (discutable).
Les représentants font baisser le prix suggéré de 10% (boss, on est trop cher), mais ils font le même % de commission sur une vente escomptée de 10%.
Voici ce qui se passe :
– Disons que le produit en question coute 100$ et qu’on ajoute un mark up de 30% : prix suggéré 130$
– Le représentant fait baisser le prix de 10% : 130$ -10% = 117$
– Sa commission est donc amputée de 10% (1,17$ vs 1,30$)
– Le profit suggéré de 30$ est devenu 17$ (130$ vs 117$ moins un cout de 100$)
– Le représentant sacrifie 10% de sa commission alors que l’entreprise sacrifie 43,3% de sa marge (17$ vs 30$) ! Re-Aouch!
Anecdote : un client a changé la face de sa business en instaurant le plan boni suivant (c’est un distributeur).
Les bonis sont maintenant octroyés sur la marge et non sur la vente. De plus, le premier 15% de marge n’obtient aucun boni puisque l’entreprise en a besoin pour payer ses frais fixes (loyer, assurances, chauffage, etc.). Les représentants reçoivent des bonis sur la marge excédant 15% seulement. Évidemment les pourcentages de bonis ont été ajustés en conséquence. Effet immédiat : tous les représentants tentent de vendre les produits le plus cher possible, c’est maintenant fortement à leur avantage personnel. Autre bénéfice non négligeable, dès l’instauration de ce plan boni la procession des représentants attendant devant le bureau du PDG pour faire autoriser des réductions « essentielles » pour conclure les transactions, a disparu. Ce qui n’a aucunement affecté le nombre de transactions, mais, comme le disait un des représentants, il faut maintenant travailler plus fort qu’avant!
Une bonne planification stratégique suivie d’un bon plan stratégique que l’on met en œuvre ne peut que rehausser significativement la rentabilité d’une organisation.
