Transcription de la vidéo :

 
Un modèle d’affaires innovateur a permis à de nombreuses entreprises d’atteindre des succès retentissants. Pensons à Ford, Southwest Airlines, Skype, etc.
Il y a environ deux ans, le Groupement des Chefs d’entreprise a incité ses entreprises membres à questionner et à améliorer leur modèle d’affaires. Pour plusieurs d’entre eux, l’exercice a été profitable. De mon côté, je me sers du modèle d’affaires pour augmenter la démarcation de mes clients versus leurs concurrents.
Et ça marche! Cette petite capsule donne quelques trucs pour le faire.

 
Il y a un livre qui été écrit sur le sujet et qui se nomme « Business Model Nouvelle Génération », il est excellent et je vous le recommande. Depuis 7 à 8 mois, j’ai introduit plus formellement cette dimension dans mes planifications stratégiques.
Je m’en sers comme plateforme de remue-méninges pour tenter de démarquer les entreprises de mes clients.

 
Dans un premier temps je vous présente ce petit formulaire tiré du livre et qui est disponible sur Google si vous tapez « Business Model Banque Nationale ».
Je vais explorer, si vous me le permettez, chacune des cases du formulaire avec vous.

 

 
Première mise en garde, les entreprises ont généralement une propension à ajouter des services, bonifier leur offre de service avec comme conséquence d’augmenter la facture à payer par leurs clients.
Ce n’est pas toujours la meilleure chose à faire.

 
Je pourrais vous donner l’exemple de Ford au début du siècle dernier. Il faut savoir qu’à cette époque il y avait tout près de 500 fabricants d’automobiles en Amérique du Nord.
Chacun d’eux était un artisan qui fabriquait des voitures sur mesure selon les goûts spécifiques de chacun des clients, il n’y avait aucun standard.
Ford est arrivé avec un seul modèle et une seule couleur, mais attention, à un prix qui était extrêmement bas, à peine plus cher qu’une charrette et un cheval, le véritable concurrent de l’époque selon Henry Ford. On connait tous le succès de Ford.

 
Je pourrais vous parler aussi du succès de Southwest Airlines qui à un moment donné dans son histoire a décidé d’éliminer un maximum de frais en adoptant un seul type d’avion (des petits porteurs), en n’utilisant pas les aéroports internationaux (les taxes sont trop chères), en éliminant les repas à bord, en éliminant le très coûteux système de réservation et en n’offrant pas le transport de bagages.
En retour, une diminution de prix d’environ 75%!! Tout d’un coup, le prix du billet d’avion ressemblait étrangement au prix d’un billet d’autobus.
Résultat : Southwest Airlines a été la seule compagnie aérienne qui depuis son existence a fait de l’argent chaque année, ce qui n’est pas le cas de 100% des autres compagnies aériennes.

 
J’aimerais aussi vous parler de 2 types d’innovation, l’innovation incrémentale et l’innovation radicale. Mon constat, on fait surtout de l’innovation incrémentale dans les PME.
C’est-à-dire qu’on essaie de faire un peu mieux que ce qui se fait déjà ailleurs. Ceci se traduit par les verbes suivants ; atténuer où renforcer. Atténuer les irritants pour le client ou renforcer le bénéfice que le client va avoir en utilisant les produits ; et c’est très bien.

 
Personnellement, l’innovation que je trouve la plus intéressante, c’est celle qu’on nomme radicale, c’est-à-dire qu’on cesse de faire ce que tous les concurrents font et on fait complètement autre chose, un peu comme les entreprises précédentes, Ford et Southwest.

 
Explorons maintenant les cases du formulaire.

 
Relation avec les clients.

 
Souvent on a tendance à penser qu’il faut sans cesse bonifier et intensifier nos relations avec les clients. ING (Tangerine) a décidé de faire l’inverse et d’éliminer ses succursales bancaires, il n’y a plus de contact avec les clients si ce n’est par le Web. C’est complètement différent des banques traditionnelles. Pour compenser cette « perte », ils offrent de bien meilleurs taux d’intérêt ; inutile de vous parler de leur succès, c’est spectaculaire.
 

 
Les canaux de distribution

 
Dell au début des années 90 a eu des problèmes de cash-flow épouvantables et ils ont frôlé la faillite. Un nouveau contrôleur financier est embauché et il suggère rapidement d’éliminer tous les intermédiaires qui demandent des marges importantes et de vendre directement par le Web aux utilisateurs finaux. La beauté du nouveau modèle d’affaires c’est qu’ils se faisaient payer les ordinateurs avant même de commencer à les fabriquer. Résultat, le cash-flow qui était un boulet est devenu une très grande force.

 
Segments de clientèle

 
On pourrait parler d’une entreprise que vous ne connaissez probablement pas et qui s’appelle Novo Nordisk. C’est un producteur d’insuline, qui a décidé de ne plus passer par les médecins pour vendre ses produits. Ils sont allés directement au consommateur en commercialisant ce qu’on appelle les épipènes qui permettent aux consommateurs de s’injecter eux-mêmes le produit.
Novo Nordisk n’avait plus besoin de parler aux médecins, ils allaient directement vers le consommateur. En moins d’une décennie, ils ont raflé 80% du marché mondial de l’insuline. Pas mal, non?

 
Partenaires clés 

 
En 2001, le journal La Presse a signé une entente très importante avec Transcontinental dans laquelle elle se départissait complètement de ses presses d’impression. Transcontinental devenait de facto, l’imprimeur exclusif du journal La Presse. En retour, Transcontinental devait gérer toutes les routes de ses chauffeurs distributeurs. Une armada de petits camions dont chacun avait un nombre d’abonnés qui variait chaque semaine. Pendant 12-15 ans ce modèle a été gagnant pour La Presse.

 
Les activités clés 

 
Dans les années 80, les banques ont toutes, à peu près en même temps, décidé de se départir de l’informatique qui autrefois était tout aussi importante que la finance dans les banques. Ils ont décidé de sous-traiter ça à des spécialistes en informatique comme CGI et d’autres et de se concentrer sur leur core business qui est la finance.
 
Les ressources clés 
 
L’exemple qui me vient en tête, les boutiques Apple. Apple décide de prendre ses employés et d’en faire plus que des vendeurs d’appareils électroniques, d’en faire des conseillers à forte valeur ajoutée qui peuvent aider les clients de toutes sortes de façon. Même avec ce succès, les boutiques Apple ne sont qu’une super belle vitrine pour l’entreprise qui jouit maintenant d’une capitalisation boursière de plus de 700MM$.

 
Les Revenus 

 
Souvent, on peut trouver des façons différentes d’aller chercher plus de revenus, je vous donne 2 exemples à l’inverse l’un de l’autre:

Skype : 90% des gens qui utilisent Skype ne paient rien, c’est gratuit. Skype fait son argent avec les 10% qui ont des besoins plus importants et qui veulent faire des réunions téléphoniques à plusieurs intervenants (3 et +). Comme 90% des utilisateurs ne paient rien, l’application s’est développée comme une trainée de poudre, à la vitesse grand V. Résultats, en quelques années à peine des revenus de plus de 400M.

 
Autre exemple un de mes clients, le Groupe Fordia qui œuvre dans l’industrie de l’exploration minière. Lorsque ce secteur connait une récession, il n’est pas rare que le volume d’affaires chute de plus de 70%!!! Lorsque l’industrie va bien, imaginez l’hésitation des clients foreurs à s’acheter des foreuses à plus de 300 000$ ne sachant pas pour combien de temps il y aura du travail. Cherchant à se départir de son parc de foreuses, Fordia a décidé de les louer au mois.
Cela a été un succès phénoménal au point où la location s’est avérée beaucoup plus payante que la vente.

 
Proposition de valeur 

 
Évidemment, tous les changements que vous aurez décidé de faire dans l’une ou l’autre des cases du modèle d’affaires vont avoir un impact sur la proposition de valeur finale que vous ferez à vos clients. J’espère qu’en bout de piste votre proposition de valeur sera très différente de celles de tous vos concurrents et, surtout, très attirante pour votre clientèle cible.

 
N’oubliez pas, votre proposition de valeur doit répondre à 3 questions :

 
1- quel problème de vos clients réglez-vous ou encore quel besoin satisfaites-vous?

 
2- quels sont les avantages pour le client de faire affaire avec vous plutôt qu’avec l’un de vos concurrents?

 
3- en quoi votre proposition de valeur se démarque-t-elle de ce que vos concurrents offrent à votre client?