Bonjour entrepreneur,

 
Voici une nouvelle vidéo qui vise à augmenter la rentabilité de votre entreprise. Je veux vous parler de plans de bonis. Le moment est bien choisi puisqu’une nouvelle année est sur le point de commencer et c’est souvent le temps de réviser la rémunération de l’équipe.

À mon avis, en 2017, 100% des employés devraient avoir un plan de bonis qui accompagne leur rémunération de base.
Lorsque le programme de bonis est bien structuré, il peut contribuer à développer ce qu’on appelle « l’intrapreneurship » et l’intrapreneurship est ce que tous les entrepreneurs souhaitent développer.

Bien sûr certains d’entre vous, suite à une mauvaise expérience, sont peut-être réfractaires aux plans bonis. Je dis souvent qu’un plan de bonis c’est comme une lame de couteau qui coupe des deux côtés.
Bien utilisé c’est vraiment utile, mais mal utilisé, ça peut couper la main!

J’espère que les conseils qui suivent vous permettront d’utiliser cet outil de la bonne façon.

 
Première constatation, plus le poste est élevé dans la hiérarchie d’une entreprise, plus le plan de bonis représente un pourcentage important du salaire. Par exemple, un ouvrier d’usine aura un plan boni représentant 5 à 10% de son salaire de base alors qu’un directeur général aura un plan boni pouvant représenter 50% de son salaire (j’ai même vu 100%).

Personnellement, je considère qu’un boni pouvant représenter 100% du salaire de base est excessif et peut conduire à des effets indésirables.
Il faut vraiment que les paramètres de calcul du boni soient parfaitement alignés sur les véritables bénéfices de l’entreprise.

Par exemple, bonifier très (trop) fortement le représentant des ventes sur l’augmentation des ventes peut créer certains problèmes.
Le représentant pourrait alors ne pas se préoccuper de la rentabilité réelle des nouvelles ventes.
Il pourrait aussi ne pas se soucier de la capacité de payer de son client, etc. Que dire d’une rémunération composée à 100% de boni! Le représentant a la fâcheuse tendance à ne pas se préoccuper des besoins de ses clients, il veut vendre coûte que coûte!
Est-ce vraiment ce que vous voulez?

Idéalement, il faut prévoir le plan de boni dès l’embauche.
Par exemple, vous voulez embaucher un commis aux compter à payer.
Selon vous, la fourchette salariale devrait être de 35K à 40K selon l’expérience du candidat. Vous pourriez l’embaucher à 35K avec un plan de boni de 15% (5,250$). Si vous avez eu la main heureuse et que le candidat est très performant, il atteindra 40K et dans le cas contraire vous n’aurez pas à payer trop cher pour une performance moindre.

Si vous souhaitez ajouter un plan boni aux employés qui n’en ont pas, vous n’avez qu’à geler le salaire et ajouter un petit plan de boni chaque année.
Par exemple, plutôt que d’augmenter les salaires de 2,5%, vous pourriez offrir un plan boni pouvant atteindre 5% si la performance est très bonne et 2,5% si elle est normale et 0% si elle est mauvaise.
Si vous souhaitez qu’à maturité le plan boni puisse représenter 15%, il vous faudra 3 ans pour atteindre la maturité (gel + 3 X 5%).

 
Il y a, à mon avis, trois grandes familles pour paramétrer un plan de bonis.

 
1) Les objectifs : ont veut atteindre 1,000 unités/semaine – on veut que nos ventes aux USA représentent 15% de nos revenus, etc.

2) Les fondamentaux : gain de productivité, raccourcir le délai de livraison, augmenter la qualité.

3) La résolution de problèmes : réduire les rebuts de 50%

 
Chacun des paramètres doit être mesurable.
Il n’y a rien que les employés détestent plus qu’une évaluation subjective de l’employeur. Anecdote : il y a quelques années, le directeur des ressources humaines d’une grande entreprise voulait que son plan de boni tienne compte de la « valorisation du capital humain ».
Lorsque je lui ai demandé comment nous ferions pour mesurer cela, une longue discussion stérile s’est engagée. Frustré, il m’a accusé d’être exagérément cartésien et que dans la vie il y avait des choses qui ne se mesuraient pas.

Lorsque j’ai demandé quels seraient les bénéfices que l’entreprise tirerait de la « valorisation du capital humain », c’est son patron, le président, qui m’a répondu.
Pour lui, la valorisation du capital humain c’était l’augmentation de la polyvalence des employés. Le fait de ne pas être suffisamment polyvalent retardait la production et le délai était un enjeu majeur dans son industrie.
Je leur ai alors suggéré de baser la bonification sur l’augmentation de la polyvalence des employés et sur le délai de fabrication, deux choses très faciles à mesurer.

Sauf pour de courtes périodes, il est préférable qu’un plan de boni soit calculé selon plus qu’un seul paramètre. À l’inverse, s’il y a trop de paramètres, il perd de son sens.

Idéalement, il doit être très simple à calculer et permettre aux bénéficiaires d’évaluer à tout moment le montant accumulé. De cette façon, si les résultats sont un peu trop bas, les bénéficiaires pourront faire le 2e effort nécessaire pour atteindre le résultat voulu.
Autrement, si personne ne connait son boni avant la fin de la période, cela revient un peu à s’acheter un billet de Loto. On ne fait rien de particulier et on espère avoir un billet gagnant, c’est tout l’inverse de ce que l’on veut créer avec un plan de boni.
On veut des gens intéressés qui travaillent fort à atteindre des résultats supérieurs.

Pour éviter l’individualisme qui tue quelquefois le résultat global pour l’entreprise, j’aime bien la formule 60-40 ; 60% basé sur la performance de l’individu et 40% basé sur la performance de l’entreprise. De cette façon, tous se préoccupent du résultat global. Je recommande 60% + 40%. Si l’individu a une performance exceptionnelle, il a son 60% même si l’entreprise ne performe pas (autrement c’est démobilisant).
À l’inverse, même s’il ne performe pas du tout, il a quand son 40% si l’entreprise a une performance exceptionnelle (autrement il aura un sentiment d’iniquité).

 
En terminant, quelques recommandations :

1) Solidité des chiffres : avant de bonifier quelque chose, assurez-vous que vos unités de mesure sont les bonnes et ont été éprouvées sur une longue période.

2) Graduel : commencez par un petit pourcentage de boni (1%-2%). De cette façon, si vous faites des erreurs, les conséquences ne seront pas dramatiques.

3) Silo : évitez de créer des bonis qui feront en sorte que chacun tirera la couverture de son côté, sans égard à l’impact sur le groupe.

 
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