Transcription de la vidéo :

 
Plus votre pourcentage d’achats est grand ($ achats / $ ventes) plus ce conseil prend de l’importance. J’inclus dans les achats, les sous-traitants ce qui fait en sorte que beaucoup d’entreprises de service sont concernées par ce qui suit.

 
Dans la plupart des entreprises où je vais, il y a une personne responsable des achats et elle porte bien souvent le titre d’acheteur. Par contre, si on regarde attentivement les tâches que cette personne effectue, 95% de son temps est consacré à la fonction de magasinier. C’est-à-dire ; gérer les stocks, recevoir les demandes d’achat des opérations, passer des commandes, recevoir et vérifier les réceptions et placer le tout en stock.

Très peu de son temps est consacré à rechercher de « meilleurs » fournisseurs ou encore à négocier de meilleures ententes avec les fournisseurs actuels. Dommage, parce qu’il y a souvent d’importantes économies à réaliser. Pire, un bon magasinier n’a pas souvent pas le profil d’un bon acheteur et vice versa. Comme 95% du temps est alloué à la fonction magasinier, on a tendance, et c’est très bien, à opter pour un bon magasinier.

N’oubliez pas que 5% du temps, c’est très peu d’heures dans une semaine (+/- 2) et, conséquemment, cette fonction peut très bien être assumée par une personne autre que le magasinier et qui a le bon profil pour négocier. Pour identifier votre candidat, dites-vous qu’un bon négociateur négocie habituellement dans tous les aspects de sa vie ; lorsqu’il s’achète une auto, une maison, il négocie avec ses enfants, etc. Dans ma propre entreprise, j’ai décidé que ce serait moi et voici comment je m’y suis pris.

 
À l’époque (1990), notre volume d’affaires était d’environ 5M$ et nos achats représentaient environ 16% de nos ventes (800K). J’ai analysé nos achats en utilisant le principe de Pareto (règle du 80-20 : 20% de vos clients représentent 80% de vos ventes, etc.). Constat, 3 familles de produits (guides de valves, sièges de valves et « seals « de valves », représentaient 80%-85% de nos achats. Pour ces trois familles de produits, nous avions cinq fournisseurs. Trois d’entre eux nous vendaient les 3 familles de produits, les deux autres étaient spécialisés dans une seule famille. Donc, pour négocier 80%-85% de mes achats, je n’avais que 5 fournisseurs à rencontrer. Facile.

Dans « l’ancien temps » (1990), la plupart des fournisseurs modifiaient leurs listes de prix une seule fois par année (je sais, ça a beaucoup changé depuis). La majorité le faisait le 1er janvier de chaque année. J’ai donc convoqué mes cinq fournisseurs à la fin novembre, le même jour à 15 minutes d’intervalle – je souhaitais qu’ils se croisent dans la salle d’attente (!) afin qu’ils réalisent bien que je les mettais en compétition les uns les autres.

J’avais fait imprimer un rapport complet de tous nos achats de l’année en cours dans les 3 familles de produits concernés, et ce, par fournisseur. Je leur ai tous remis une copie complète de ce rapport afin qu’ils voient de leurs propres yeux ce que nous achetions d’eux, bien sûr, mais aussi de chacun de leur concurrent. À en juger par l’air ahuri qu’ils ont tous eu, je crois que c’était la première fois qu’un client leur remettait ces informations « confidentielles ».

Entre nous qu’est que ça peut bien changer que votre fournisseur sache que vous lui donnez, par exemple, 38% de vos achats de tel ou tel produit. Ça ne fait qu’attiser son désir d’augmenter ses ventes auprès de vous, et c’est parfait. Il devra les mériter et c’est exactement sur cet aspect que je les ai sensibilisés. Tu n’as que 38% parce que :

 
• Soit, tu es trop cher
• Soit, tu as trop de ruptures d’inventaire
• Soit, tu fais trop d’erreurs dans ce que tu m’envoies
• Soit, tu as trop de produits défectueux
• Soit, tes politiques de compagnie (retours, etc.) sont trop rigides
• Etc.

 
Il n’y avait que 15 minutes entre les rencontres parce que je ne voulais pas négocier quoi que ce soit. Je voulais simplement les informer et leur faire savoir que s’il bonifiait leur offre, sur l’un ou l’autre des points mentionnés plus haut, le fameux 38% pourrait peut-être augmenter. Je ne voulais pas d’une simple négociation sur le coin d’un bureau avec un représentant. Voici ce que je leur ai dit :

« Ce que je vous dis là, je l’ai dit à vos concurrents que j’ai rencontrés avant vous et je vais dire la même chose à ceux qui s’en viennent. Discutez avec vos patrons et faites-moi une proposition. Je vous rencontre dans 2 semaines et vous m’expliquerez votre proposition. Lors de cette 2e rencontre, il n’y aura aucune négociation.

Je vais analyser les 5 propositions et je vais donner mes instructions à mon acheteur pour les achats de l’an prochain. Il n’y aura pas de deuxième chance. Si votre proposition est moins bonne que les autres, votre 38% deviendra peut-être 18% et si elle est meilleure il deviendra peut-être 58%. À vous de voir. »

Quelques-uns ne m’ont pas vraiment cru et m’ont remis une proposition pas très différente de ce qu’ils m’offraient déjà. Heureusement, les autres ont joué le jeu. J’ai respecté ma parole et j’ai pris mes décisions sur leur première offre (j’ai jeté toutes les 2e offres aux poubelles sans en tenir compte).

 
Évidemment cette année là, il y a eu des transferts de volumes importants entre les fournisseurs. Mon fournisseur le plus important avait un peu plus de 50% de mon volume et il a perdu plus de la moitié de celui-ci – par sa faute, il n’avait pas joué le jeu. Inutile de préciser qu’il a vraiment aiguisé son crayon l’année suivante.

Le résultat de cet exercice ; un peu plus de 7% d’économies (45K), en à peine quelques heures de travail. J’ai évidemment répété cet exercice à chacune des années qui ont suivi. Bien sûr, je n’ai pas obtenu des résultats aussi spectaculaires à chacune des années, mais je faisais des gains à chaque fois.

La 2e année, mon plus gros fournisseur (au départ) est revenu avec une offre spectaculaire et il a regagné son volume et un peu plus – moi j’ai encore gagné quelques points de pourcentage additionnels. La 3e année, ils n’avaient plus de réduction de prix à m’offrir, mais j’ai obtenu des transports sans frais si la commande est supérieure à XXX$. La 4e année, l’un d’entre eux a accepté de mettre de l’inventaire en consignation chez moi. Etc.

Mettez-les en concurrence, vraiment en concurrence, et vous serez surpris.

 
Une autre anecdote sur le même sujet. Au début des années 2000, j’effectuais un redressement dans une entreprise spécialisée dans la fabrication à partir de métal en feuilles. L’entreprise était en grave difficulté financière. Entre autres choses, j’ai constaté que l’acheteur était dépassé par sa tâche et créait énormément de difficulté à la production (suite à de nombreuses coupures, il avait été muté à cette fonction sans vraiment avoir le bagage nécessaire). J’ai donc dû le remplacer par un acheteur chevronné.

Les achats d’acier représentaient environ 50% des ventes de l’entreprise en plus d’une multitude d’achats de tous genres qui représentaient un autre 5% à 6% des ventes. Le propriétaire, président de l’entreprise, me donne comme instructions de retrancher les négociations sur l’acier des tâches du nouvel acheteur. Il s’en occupe lui-même depuis 27 ans et, selon ce qu’il me dit, c’est son entreprise qui a les meilleures conditions sur l’acier (compte tenu de son volume bien sûr). Je transmets ces instructions au nouvel acheteur.

Moins d’une semaine plus tard, le nouvel acheteur vient me voir et me dit :

« Richard, l’acier représente 85% des achats, si je ne peux pas négocier sur l’acier sur quoi veux-tu que je négocie? » Et moi de lui répondre « T’as bien raison, ne le crie pas sur les toits, mais fais ce que tu dois faire ».

Trois semaines plus tard, il obtenait un rabais additionnel de 3% sur tous nos achats d’acier! C’est donc dire un gain de 1,5% à ajouter directement aux profits (dans leur cas, à retrancher des pertes). Il n’a jamais voulu me dire comment il avait procédé. Son petit secret.

 
Ma conclusion, souvent quand on pense avoir obtenu tout ce qu’il y avait à obtenir, il en reste encore!

 
J’aimerais préciser ici que je ne suggère nullement d’égorger vos fournisseurs en les dépouillant de toute leur marge bénéficiaire. Un fournisseur en faillite n’est pas et ne sera jamais un bon fournisseur. Il faut toutefois vous assurer d’un certain équilibre entre la marge que vous consent votre fournisseur et la marge de votre fournisseur. Je suis convaincu que vous avez des fournisseurs qui exagèrent parce que vous ne les avez jamais acculés au pied du mur.

Bonne négociation.