Transcription de la vidéo :

 
Bonjour Entrepreneurs !

Voici une nouvelle vidéo visant à améliorer la rentabilité de votre entreprise.

Nous avons l’habitude de penser que pour gagner plus d’argent il est nécessaire d’augmenter les ventes.

Avant que je ne commence à vous raconter une anecdote, examinons cette parole de sagesse disant :
« Pour qu’une plante verte soit magnifique, de temps en temps il faut enlever les feuilles mortes ».

J’ajouterais que c’est un peu la même chose pour nos affaires et pour les ventes, il faut parfois faire un peu de ménage.

Il y a quelques années, j’étais en processus stratégique avec des clients, 2 associés actionnaires à 50/50 de l’entreprise.
L’un des deux souhaite investir beaucoup d’argent et agrandir l’usine, l’autre, à juste titre, a plus de réserve et d’inquiétude, car la rentabilité de l’entreprise est un peu marginale pour effectuer ce genre d’investissement.

Malgré un volume d’affaires de plusieurs millions de dollars, elle ne réalise que de 2 à 3% de profits avant impôts. Lorsqu’on consulte RMA, Risk Management Association, une bible des données financières pour les entreprises en Amérique du Nord, leur secteur d’activité réalise normalement de 5% à 6% de profit, c’est-à-dire le double de ce que mon client réalise.

L’entreprise dont je vous parle est un sous-traitant qui possède 27 équipements majeurs, coûtants entre 300 et 700 000$ dollars pièce. De plus, le taux d’occupation machine est de l’ordre de 80%, ce qui est exceptionnel!
Personnellement, c’est le plus élevé que j’ai vu au cours de ma carrière. C’est-à-dire que ces 27 équipements fonctionnent en moyenne 134 heures par semaine, ce qui est très élevé.

Avec un taux d’occupation machine aussi élevé, une rentabilité à 50% de celle de leur secteur d’activité constitue une anomalie.
Dans le cadre de l’analyse du processus stratégique, nous essayons de comprendre l’origine du problème.

Les personnes travaillant à la production pensent que les produits ne sont pas vendus assez cher et que le fait d’augmenter les prix règlerait le problème. L’équipe des ventes, quant à elle, mentionne alors que l’entreprise perd 80% de ses soumissions, principalement parce que les clients trouvent moins chers ailleurs.
Ceci donne un taux d’obtention de 20%, ce qui est à peu près dans la norme pour ce type d’industrie.

 
Pourrions-nous alors conclure que les coûts de fabrication sont trop élevés ?

 
Pas vraiment, puisque dans l’équipe, 2 personnes ayant déjà travaillé auparavant pour des concurrents estiment que l’efficacité opérationnelle, sans qu’elle soit parfaite, est tout à fait acceptable. Donc, les prix de vente sont bons, l’efficacité opérationnelle est acceptable et le taux d’occupation est au maximum. Où donc est le problème? ?

Des membres de l’équipe production, mentionnent le fait que certaines ouvrages, à certaines étapes de fabrication feraient peut-être perdre de l’argent, mais il est difficile de le savoir précisément, car l’entreprise ne dispose pas de système de calcul du coût de revient.
La raison étant qu’ils regroupent plusieurs ouvrages différents à l’étape de la découpe grâce à un logiciel adapté, qui est appelée « nesting ».

Cette méthode permet de minimiser les pertes de matière première. Sur une même feuille à découper, on peut procéder à plusieurs travaux pour plusieurs clients, et c’est ce qui explique la difficulté à calculer le coût de revient d’une seule commande.

Face à cette situation, je propose que l’on fasse en groupe un exercice de « GBS » (Gros Bon Sens). On réunit donc les « Top Gun » de chaque département : soumissions, contremaitres, les gens de production très expérimentés, les achats, etc. On forme ainsi un groupe de 7-8 personnes.

Nous nous rencontrons pour essayer de découvrir, selon les connaissances respectives de chacun, s’il y a des ouvrages sur lesquels nous perdons de l’argent.
On identifie très rapidement ceux-ci ; les travaux compliqués, ceux qui produisent beaucoup de rebuts, qu’il faut recommencer et que l’on ne peut pas facturer aux clients, et ceux dont les temps soumissionnés ne sont jamais respectés. Ce qui permet d’identifier entre 10 et 20% des ouvrages faits par l’entreprise. Énorme, parce que ce 10% à 20% est probablement à perte.

Suite à cette rencontre, l’équipe propose une augmentation des prix de 2 à 5% de ces travaux. Comme je participais à cette rencontre, j’interviens à ce moment et j’émets des réserves, 2 à 5% d’augmentation sur ces ouvrages (maximum de 20% des ventes) augmenterait seulement de 0.5% le profit net. Comme nous faisons déjà 2 à 3%, nous ferions 2.5%à 3.5% alors que l’industrie fait de 5 à 6%. Nettement insuffisant, surtout lorsque l’on considère le taux d’occupation machine.

Après de nombreuses discussions, il est décidé que cette augmentation va plutôt se situer entre 20 et 50% sur 10% à 20% des ouvrages faits par l’entreprise. En fait, on souhaite ne plus faire certains travaux (trop complexes) et de demander +50% nous fera probablement perdre ces ouvrages. Tant mieux.

Cette décision, contre nature, est très difficile à accepter pour l’équipe des ventes. Il est probable que plusieurs représentants se sont démenés pour obtenir ces commandes et c’est très difficile pour eux d’accepter de laisser aller ces ventes.

C’est un moment chargé d’émotion dans la rencontre et les deux actionnaires décident alors qu’ils aviseront eux-mêmes les clients de ces augmentations et leur fourniront des explications. Ce qui sera fait dans les semaines suivantes.

Je fais une pause dans mon histoire (+/- 18 mois) et je recontacte mon client. Il est emballé. Fait surprenant, environ la moitié des clients avisés de l’augmentation ont décidé de l’accepter et de rester avec l’entreprise. Ils paient maintenant 20 à 30% plus cher qu’à l’origine pour les mêmes pièces. L’autre moitié a décidé d’aller vers la concurrence, ce qui a libéré du temps machine qui a été comblé avec des travaux beaucoup plus payants et rentables.

Résultat : Les ventes ont baissé de 3 à 4%, mais la rentabilité a plus que doublé. Nous sommes arrivés à 6-7% de rentabilité en cours d’exercice. Le président parle maintenant d’atteindre 10%. En fait, les 2 associés se sont entendus sur le fait qu’à 10% de profits avant impôts, l’agrandissement de l’usine se justifiait.

En conclusion, j’aimerais souligner ce que je nomme de la « paresse ». On a une tendance naturelle à la passivité, c’est-à-dire, lorsqu’un client se présente à nous pour un ouvrage, on a tendance à l’accepter, car c’est plus facile que d’aller chercher un autre contrat ou un nouveau client. Au fil du temps, les ouvrages additionnels demandés par les clients peuvent être de moins en moins alignés sur nos secteurs d’excellence et c’est là que la rentabilité s’amenuise.

Il vaut mieux identifier les ouvrages les plus intéressants, souvent les plus payants, ceux que l’on aime faire, le domaine dans lequel on est vraiment bon et la rentabilité sera toujours au rendez-vous. Par la suite, il faut identifier qui sont les clients détenteurs de ces ouvrages, dans quelle région ils sont situés, et de là, partir à la chasse de cette clientèle pour remplir l’usine en obtenant des travaux payants, rentables, et donc d’assurer à l’entreprise sa pérennité.

Merci de votre attention et à bientôt !